В 2016 г. старший вице-президент по развитию бизнеса, маркетингу и продажам АО ФП «Оболенское» Андрей БЕЛАШОВ отмечает своеобразный юбилей — 25 лет работы на российском фармацевтическом рынке. О том, как он занялся этой деятельностью, что удалось и что было самым трудным, он рассказал «ФВ» в рубрике «У редакционного камина».

Опоздал на собеседование

— Расскажите, как все начиналось?

— Все началось 11 июня 1991 г. Я запомнил этот день по одной простой причине: я опоздал на собеседование на 2,5 часа. Меня собеседовали глава представительства Cilag по Восточной Европе, отвечавший за Россию в структуре Johnson&Johnson, Жан Патрико и мой первый русский босс Александр Тимофеев. Собеседование было назначено на 10 утра, в этот день я отправлял семью на отдых в Крым. Я отвез их во Внуково, мы уже практически попрощались и вдруг увидели объявление, что рейс задерживается на 2 часа. Я вынужден был остаться с семьей, так как это была первая поездка на юг, дочь была еще маленькая. В итоге я их проводил, вбегаю в Центр международной торговли, а мои интервьюеры выходят из кабинета. Я говорю: «Постойте, я Андрей Белашов. Простите, что опоздал, но я очень хочу у вас работать, выслушайте меня». Меня выслушали, а через полгода, когда я прошел испытательный срок, Жан Патрико пригласил нас к себе домой: меня, Александра Тимофеева, Теймураза Чочуа, это была первая тройка, начавшая строить бизнес Janssen-Cilag в России. Он поздравил нас с успешным прохождением испытательного срока и сообщил, что на место каждого из нас было полторы тысячи претендентов. С тех пор, когда я формирую собственные команды, я всегда рассматриваю все присланные CV.

— На ваш взгляд, что самое главное произошло на российском фармрынке?

— Я думаю, что в каждом периоде есть события, которые наполняют эпоху. В «лихих 90-х» компании олицетворяли люди, с которыми вся медицинская и фармацевтическая общественность ассоциировала эти компании. Потому что 25 лет назад о Johnson&Johnson знали только то, что в мире лишь два человека заботятся о нашем здоровье, так говорила реклама на ТВ. То есть люди ничего о крупных фармкомпаниях не знали. Поэтому каждый из нас олицетворял компанию. Какими мы были, как себя вели, как рассказывали о компаниях, такое впечатление о них и создавалось.

После Johnson&Johnson, где я проработал три года, у меня был серьезный карьерный скачок. Я был приглашен с позиции продакт-менеджера на позицию национального менеджера по продажам Pfizer. Цель была создать field force. Я влюбился в это выражение — полевые силы. У нас мало кто до сих пор использует это выражение. Почему-то в обиход вошло непонятное определение — медпреды. Но, послушайте, много лет назад из восьми первых торговых представителей Pfizer шесть были кандидаты наук. Часть из них работали или до сих пор продолжают работать главами фармкомпаний в России, это те люди, с которыми мы начинали формировать знание о компаниях, о продуктах, технологиях.

Я думаю, что сейчас фармрынок продолжает формироваться. Мы в своих подходах к управлению, маркетингу, развитию портфеля, к R&D пока еще даже не ранние последователи. На мой взгляд, наше развитие пропорционально временному отрезку нашего участия в этом процессе. Pfizer занимается этим 175 лет, а Россия — 25 лет. И мы преодолеваем эту пропасть.

Болезненный уход

— Есть что-то такое, что вы сделали вначале и не рискнули бы сделать сейчас?

— Мне не стыдно ни за один прожитый день на этом рынке. Я не могу сказать, что я натворил каких-то дел, которые, если бы судьба предоставила мне шанс еще раз пережить те моменты, я бы постарался исправить. Все было основано на энтузиазме и безусловной вовлеченности, персональной вовлеченности. Да, мы работали за деньги. Я уходил из врачебной среды, работал в аспирантуре, работал на полставки врачом, суммарно зарабатывал до 400 руб. Это были большие деньги при ставке аспиранта-очника в 140 руб. Но я пришел в J&J на зарплату в 325 долл., что по тому курсу было под 2 тыс. руб. Я за первый месяц работы отдал все долги, которые накопились за всю прошедшую жизнь. Конечно, деньги были важны. Но основное — безумный интерес. Не жалко ни одного дня. Я получал такой адреналин от общения с людьми! С первого дня работы я собираю визитные карточки, у меня в коллекции более 5 тыс. За 25 лет я пообщался с таким количеством людей, взял частицу от них, частицу отдал им.

— Какое самое трудное решение было за эти годы?

— Безусловно, есть два события в моей жизни, которые глубоко засели в памяти. Первое — это вылет из «золотой клетки». Я тогда был директором по продажам Pfizer по России и СНГ с шестилетним опытом работы, на тот момент все бизнес-процессы были настроены. Периодически поступали предложения от конкурирующих компаний. Неожиданно один из моих приятелей говорит: «Все, ты вырос, применяй свой опыт, рискуй своими деньгами». Это был Олег Цейтлин, владелец «Аванты»— компании, где у меня была проба пера в создании продуктов, формировании стратегии. Я очень долго думал, советовался с родными, друзьями, которые меня отговаривали. Вопреки этому я рискнул уйти и, думаю, это самое правильное решение в моей жизни. Я ушел из Большой фармы в большой бизнес и очень многому научился.

Второе событие — мой очень болезненный уход из «Валенты», который я пережил тяжело и до сих пор переживаю. Этот разрыв очень личный, я очень сросся с этой компанией.

— Где вам больше понравилось работать — в иностранной или российской компании?

— Мне нравится там, где я нахожусь. Я, наверное, странный человек, я 25 лет хожу на работу с удовольствием. Сейчас я работаю в «Оболенском», и тот вызов, который мы сделали рынку пять лет назад, меня будоражит, мне приятно видеть результаты нашего труда, реализации того проекта, в который никто не верил. Мне говорили: «Куда ты идешь, ведь это дженериковая компания, что ты там будешь делать? Эналаприлом торговать?» Я отвечал: «Да, я хочу торговать эналаприлом, но хочу продавать больше всех». И вот два года подряд эксперты называют «Оболенское» самой быстрорастущей компанией.

Прибавилось смелости

— Как пришла идея создать собственную компанию?

— Последние 15 лет много людей меня спрашивали, почему я не создаю свой бизнес. Я отвечал, что, во-первых, у меня недостаточно смелости, во-вторых, нет денег. Денег больше не стало, а смелости прибавилось, я решил попробовать. Большую роль сыграл здесь Андрей Младенцев. Я приехал к нему посоветоваться. И он сказал, что мне нельзя понижать планку и принимать предложение ниже уровня генерального директора или надо попробовать себя в частном бизнесе. Тогда Андрей мне сказал: «Набросай список потенциальных инвесторов, разработай бизнес-план, а если будет совсем плохо, приходи ко мне». У меня наступило просветление, через две недели написал бизнес-план. Четыре года пробыл в одиночном плавании, но в конечном итоге все-таки пришел к Андрею.

— Вы много лет занимаетесь фармацевтическим маркетингом. Что в России интереснее продавать — безрецептурные или рецептурные препараты?

— В России интереснее продавать безрецептурные лекарства, так как больше возможности для креативности, больше возможности раскрыть эмоцию продукта. В рецептурном сегменте нет лояльности к брендам, основанной на эмоциональной связи человека с продуктом. Я пью Ренитек, у меня нет с ним эмоциональной связи, у меня есть артериальная гипертензия. В безрецептурном бизнесе надо создать идею, и это то, что является моей сильной стороной, я умею видеть большое даже в тех продуктах, в которых этого нет, и влюблять в эту идею конечного потребителя.

— Обилие на российском рынке препаратов, которые не всегда имеют «железобетонную» доказательную базу, — это хорошо или плохо?

— Это данность. Я отношусь к ней критически. Я человек, получивший базовое образование в высшей лиге, высокоэтических компаниях, R&D-компаниях. И Johnson&Johnson, и Pfizer — несомненные лидеры в инновациях, которые привили базовые принципы ведения фармацевтического бизнеса. Они строятся на доказательной медицине. Для многих российских препаратов недоступна доказательная база класса А — двойные слепые плацебоконтролируемые исследования. Это большие деньги, а результат не всегда положительный. У нас нет предпринимателей, которые готовы рисковать своими деньгами. Я думаю, путь России не в истинной инновационности, это могут быть случайные находки. Системно мы не сможем конкурировать с Большой фармой. Мы можем конкурировать в сегменте, где возможно создание комбинаций, где можно улучшить доказанное лекарственное средство, здесь и креатива побольше, и результаты предсказуемы.

— «Оболенское» идет в этом направлении?

— Да, у нас есть несколько приоритетов. Первое — мы стараемся получить доступ к субстанциям, по которым есть ограничения либо по сырью, либо по способу производства, то есть войти в ограниченный рынок. Второе — мы стараемся создавать уникальные производственные компетенции, то есть хотим отличаться по способу производства, научиться модифицировать лекарства. Третье — стараемся создать продукты с признаками оригинальности.

Источник: pharmvestnik.ru

Читайте также: